谨以此文献给致力于成就一方事业，造福一个团队，

展现人生价值，无愧于时代使命的各位科主任！

论科主任的魅力与能力----王志龙

拿破仑曾有这样一句名言：“一头狼率领的千头羊群，一定胜过一头羊率领的千头狼群”，说明“千军易得，良将难求”。一名良将决定一方事业的成败，一名科主任决定一个科室的兴衰。由于我国医院科室管理体制目前实行的是科主任负责制，各业务技术科室的医疗、教学、科研、预防等全部业务技术工作和对科室工作人员、患者等全部行政管理工作，统一由科主任负责，即科主任是科室业务和行政的最高领导者，故科主任是科室的“领军人”和医院的一面旗帜。

科室是医院实施医疗服务工作的主体，科室管理是医院管理的重要环节，为探讨科主任的工作方法和领导艺术，提高个人魅力与管理能力，以美德的感召带领下属，以精湛的技艺服务患者，以高效的管理履行职责。笔者根据实践与观察，现提出以下体会供商榷。

一、科主任的魅力

科室团队水平是医院整体水平的体现，科主任作为科室的领导者，对医院一个方面的建设与发展，具有重要的地位和作用。

（一）地位与作用

科主任领导和管理的范围比院长微观和具体，但肩负的业务技术责任很大。主要表现在四个方面：

1、学科建设的带头人。医院的业务技术水平是各科室业务技术水平的综合。科主任作为本专业的最高业务技术领导，其专业水平代表着医院该专业的学术水平和技术水平。如果医院科主任群体的专业技术处于国内或国际领先地位，则医院的地位、知名度将相应提高。因此，要提高医院专业技术水平，保持蒸蒸日上的发展趋势，需要正确地坚持学科建设；科主任的专业技术水平，是医院业务技术建设和发展的关键，因此，科主任是学科建设的带头人。

2、科室管理的领导者。科主任是科室的行政、业务领导，对科室工作全面负责。科室的医疗质量、医德医风、人才培养、科学研究、社会效益和经济效益等，在一定程度上取决于科主任的管理水平。因此，科主任在科室管理、病区管理、人员安排使用、贯彻执行医院工作任务、执行规章制度、思想政治工作、计划、检查、总结、评价等方面应具有相当的管理知识和管理才能。科室管理工作搞好了，整个医院的管理就有了可靠的基础和保证。

3、业务活动的组织者。科主任要围绕医院的中心工作，组织全科人员开展医疗、技术工作，使科室工作保持紧张而有序地正常运行。同时，对全科专业技术人员的业务能力、技术水平负有领导、指导、培训和促进的责任。既要指导下级（重点是主治医师）进行医疗、教学、科研等方面工作，又要做好全科的专业技术培训工作，还要组织和直接参加查房、抢救、疑难病例讨论及其他学术活动，不断提高全科人员的业务技术水平和服务水平。

4、办院方向的体现者。科主任是科室的行政、业务领导，要以高度的政治责任感在科室的各项工作中贯彻落实党的路线、方针、政策，以及卫生工作方针，不断提高全科人员的思想素质，牢记全心全意为人民服务的宗旨，使全科人员树立病人第一、服务第一、质量第一的观念，坚持社会主义的办院方向。

（二）应具备的条件

1、品德优良。优良的品德，是一个人立身处世所必备的条件。科主任品德高尚，对科室具有强烈的责任感、荣誉感，关心和爱护下属，不独断专行、谋取私利，才能对全科产生影响力。有才无德或无才无德是不能有效承担科室责任并为下属谋利益的。所以，科主任的道德风范是获得同事和病人信赖，并使自己成为科室灵魂人物的基础，科风决定于科主任的作风。

2、技能精湛。科主任作为学科带头人，必须具有精深的专业知识和技能，知识面要宽，要有解决本科专业临床疑难问题的能力；了解国内外医学技术发展动态、专业发展水平、主攻方向和存在问题；及时更新知识和优化知识结构，在本科室甚至本专业区域内具有学术权威。

3、深孚众望。“成高声自远，非是籍秋风”，科主任的号召力决定于他的威信，这种威信是通过自己的言行积累起来的。如对工作勇于负责和献身精神；虚怀若谷，服从真理；了解和关心他人，爱护下级和尊重上级；处事公正，顾全大局，处理好科室间的关系；严以律己，宽以待人；在个人得失方面，得之淡然，失之泰然,等，都是得人心、担重任、当好科主任的必备条件。

4、甘为人梯。科主任作为学术权威、学科带头人，有责任提携后俊，甘为人梯。在安排医疗、教学、科研和预防工作时，要将下级和年轻人推向第一线；在撰写学术论文或申报科技成果时，应对凡在这项工作中付出了劳动的同事，按贡献大小，不论职务高低，不看关系如何，都署上他们的名字。

5、善于运筹。科主任担负着行政、业务领导工作，也要做好科室人员的思想政治工作，工作繁多，任务很重。需要导沼泽为溪流，善于理头绪，抓重点；需要科室这个团队 “和亲一致”，营造和谐的科室环境；需要与同事进行情感沟通，承认和尊重每名同事的个人价值，培养每名同事对科室的认同感、归属感；需要依靠和发挥科内医、护、工，发挥主治医师、护士长、小组长的作用，调动“众人划桨开大船”，使科室工作不断开拓前进，出成果，出人才。

6、精力充沛。科主任不但管理工作任务繁重，而且还要不断提高自身的业务水平，确立学术权威的地位；不但必须做到他要求和号召别人所做的一切事情，而且还应比别人做得更多，责任更重，风险更大。因此，充沛的精力则是完成繁重工作的保证。因此，科主任的选拔将趋向年轻化。根据科主任工作特点和要求，选拔科主任的最佳年龄区是35-55岁，并应倡导任期换届制，每届5年，到期进行综合评价，可以连任但不超过两届。以保护科主任的充沛精力，保证科室的发展活力。

（三）工作职责

科主任的领导责任，就是运用自己的管理权，带领全科出色地完成各项目标任务。科主任的共同职责是：

1、在院长领导下，全面负责本科室的医疗、教学、科研、预防和行政管理工作。

2、制订本科室发展目标和规划，制订工作计划和实施方案。经院长或分管院长批准后组织实施，不断协调，经常督促检查，按期总结汇报。

3、掌握国内外专科学术动态，及时组织全科人员学习，积极开展新技术、新业务，努力提高服务质量，保障医疗安全，严防并及时正确地处理差错、事故，持续改进管理工作。

4、督促、检查本科人员执行规章制度、技术操作常规，依法执业。

5、组织领导本科室对挂钩医疗单位实施业务技术指导，帮助基层医务人员提高业务技术水平。

6、领导本科人员的业务训练、技术考核和科研工作，妥善安排进修、实（见）习人员培训，组织并担任临床教学任务。

7、确定本科室人员的轮换、值班、会诊、出诊等。

8、领导本科室的经济核算和分配工作。

副主任协助主任负责相应工作。

（四）工作特点

科主任因赋有行政领导与业务主管的双重职能，故具以下工作特点：

1、既是决策的参与者，又是执行者。科主任既要参与医院重大决策或专业技术的决策，又要按医院指令在科室内具体组织落实；既是科内工作的决策和管理者，又是院长决策的实施者和执行者。

2、具有从属性和独立性。科主任一方面必须领会、服从和及时传达全院性的计划、决策和指令精神，结合科室工作实际情况，提出贯彻意见并组织实施。另一方面，在不违背医院规划、计划、指令和规章制度的前提下，对本科室日常工作或建设，应独立进行预测、计划、决策、实施、协调和控制，以利推动和创新科室工作。

3、具有思想性和业务性。科主任组织全科工作时，一方面要做深入细致的思想工作，调动工作人员和患者的积极性，完成医疗、教学、科研及其他各项任务；另一方面要处理科室的业务工作、学术活动、医疗纠纷等业务性工作。

4、具有管理性和技术性。科主任是科室的主要管理者，对科室工作的优劣负有主要的和直接的责任。要对科室业务技术建设、医教研质量、效益，通过计划、组织、指挥、控制、协调等管理职能，实行全过程管理，完成各项任务；另一方面，要亲自参加业务学习和业务实践，负责解决危急、疑难或复杂的业务技术问题。

5、具有现实性和创造性。科主任一方面要在现行的方针政策、体制结构、环境、设备等条件的制约下完成各项任务；另一方面，又不能满足现状，要进行创造性工作，开拓前进。

由此可见，科主任集多种角色于一身，在医院建设和管理上居举足轻重的地位，发挥着关键的作用。

二、科主任的能力

（一）思想方法

坚持正确的思想方法，即符合客观事物发展规律的科学方法，是科主任采取正确的工作方法和做好科室工作的前提。现代医院的科主任在领导工作中应具备以下思想观念：

1、整体观念。现代医院各个科室和部门，在工作上存在着互相依赖、互相协作、互相促进提高的关系。就科室与医院而言，是局部与整体的关系；科室与科内各专业的关系又是整体与局部的关系。因此，科主任在科室领导和管理工作中应树立整体观念。就是说医院是整体，科室是局部，在科室工作中要自觉维护整体利益。在科室内部关系协调上，也应注意各专业的互相促进，共同提高，切勿依个人喜好而厚此轻彼。

2、发展观念。科主任在事业上要获得成功，应具有积极进取的发展观念。工作不能满足于现状，要开拓创新。工作上既有近期打算，又有中、长期发展规划。要不断掌握、收集国内外与本专业有关的科技情报信息，开展新业务、新技术，培养人才，以适应业务发展的需要。选择好本科本专业的发展目标与突破口，勇于使本科或本专业达到国内外领先地位，赶超国内外先进水平。

3、时效观念和竞争观念。时效观念要体现在时间和效益的关系上，处理事情、决策问题要及时果断，不失时机；体现在诊疗上，对疾病的准确诊断、早期治疗及重危病人的抢救，都必须争分夺秒，不得懈怠；在技术发展方面，新的医疗技术与设备引进决策等。

科主任应引导全科同事树立积极的竞争意识，以激励上进，促进工作。通过科研工作招标投标、考核选拔人才等，在科室工作中引进公开、公平的竞争机制，对业务技术的发展是一种催化作用。

4、质量第一观念。医疗技术及其工作质量的优劣，直接关系病人的生命安危。科室工作的指导思想应是质量第一，科主任要把质量第一观念根植于全科人员，落实到各项工作，为科室、医院乃至区域学术界争创品牌。

5、病人至上和优质服务观念。医院的服务对象是病人，为病人提供优质服务是医院工作的根本宗旨。科主任应当身体力行，以自己的模范行为影响全科同事，并作为科室管理工作的出发点和归宿。

6、学术民主观念。科主任在科室业务技术工作中应发扬学术民主，贯彻百花齐放、百家争鸣的方针，善于集中全科智慧，团结全科力量，提高学术水平，优化医疗质量，促进工作质量，完成各项任务。

（二）工作方法

1、基本方法

（1）围绕医疗业务工作中心抓效率。科主任必须把医疗业务工作放在日常工作的首位，以抓医疗技术水平的提高带动其他工作发展：

①抓好基础医疗、技术工作。主要是各级人员的职责、医疗规章制度、医疗技术操作规程等。要一丝不苟地执行职责、制度、操作规程，经常严格检查，认真纠偏，带领全科养成严谨的医疗作风和尊重客观的学风。

②抓好总住院医师培养。总住院医师是科主任日常医疗工作的助手，一般由高年资住院医师中优秀者担任。科主任对总住院医师工作要每天检查，给予关心和指导，帮助解决困难。抓好总住院医师工作可以减轻科主任的工作压力，同时也是培养和锻炼青年医师工作能力的途径。

③抓好医疗技术力量的安排。对科室各项工作作出合理分工和力量搭配，是科主任完成科室工作目标的基本方法之一。科主任一般应在年初确定全科各种医疗岗位的人员安排，在每月底制定出下月的具体排班表。对节假日、夜班值班、门诊、急诊、病区值班等，按轮流担任、相对固定的原则进行安排，并对休假、病假、出差等缺员情况留有余地。

④抓好工作数量和质量指标控制。要经常检查科医疗工作数量和质量指标完成情况，定期分析指标变化的影响因素，及时发现问题并采取有效措施加以解决，不断提高工作效率和保持良好医疗水平。

（2）围绕科室建设抓重点。科室业务建设的根本任务是保持专科特色和学术专长，做到学科可持续发展，故科主任应围绕业务建设抓好：

①学术梯队和人员培训。学术梯队建设要注意老、中、青结构比例，要多在学术梯队接班人和培养有前途的人才“苗子”身上花功夫；人员培训的重点是业务“三基”训练，尤其是对住院医师制度化培养和主治医师以上人员的继续教育应当加以重视。

②开展学术交流。科主任要倾力营造科内的学术氛围，支持和鼓励开展学术交流。如定期举办业务新进展讲座，开展读书报告活动，写文章出成果等。目的是把业务人员引导到勤于看书学习、钻研业务技术上来，使每个人都有业务上的持续提高和发展。

③引进新技术开展新业务。一方面要规划好设备条件的利用与建设，逐步提高科室的医疗技术水平；另一方面要抓先进技术引进开发，不断填补科室业务空白，提高科室业务技术能力。

④努力开展高水平的科研。有条件的科室要开展科学研究，没有条件要善于“借鸡下蛋”、设法创造条件进行科研。以科研促临床业务发展，促人才成长。为此，科主任应启发大家开拓思路，广泛开展院内或院外协作研究。

（3）围绕科室任务发挥骨干队伍作用。要团结调动全科人员的工作热情和积极性，特别要抓好副主任、护士长、科室党、团支部书记或小组长等骨干队伍的带头作用。科主任要团结这一班人，形成科室的核心力量：

①处理好相互关系。科主任应和每个骨干之间做到相互信任、相互尊重、相互配合、相互支持、和谐一致。

②掌握好各自职责。科主任要在发扬民主、充分协商的基础上作好骨干的工作，明确各自职责，使科室各项具体事务都有人管，有人抓。形成全科人员有职、有责、有权的工作秩序。

（4）围绕全院工作当桥梁。科主任在做好本科管理的同时，还要积极参与全院管理活动，当好院领导的参谋和上下联系的桥梁。对全院性发展建设规划制定和形成，能够有针对性地提出自己的意见和建议，帮助院领导确定符合实际的决策目标；从科领导角度去争取应有的有关本科室建设的权益和条件；及时传达上级的决策思想和指示，将群众中的正确意见反馈给上级，充分发挥科主任在全院一盘棋里的积极作用。

2、人才管理。要搞好科室管理就必须重视人才管理，善于识别、培养、使用人才，是科主任最重要的管理职能和管理方法。其目的是有效地充分发挥科室全员的作用，使科室成为一个积极向上的有机整体。为了本科专业技术的发展，科主任对本科室人才的使用管理应具有爱才之心、识才之眼、举才之略。对德才兼备、刻苦好学、有发展前途的下属要看准、选准、推上学科骨干的关键岗位，鼓励他们施展才华、超越自己。科主任还应有用人之长的气度，尤其是对直言相谏或“冒犯”过自己的尖子人才，要善于引导、爱护、支持，切忌嫉贤妒能，贻误人才成长与延误专科发展。

3、目标管理。科室目标管理的内容应根据科室工作特点和任务分工而定。在制订目标时可从以下几个方面考虑：

（1）自身发展目标。即：科室发展建设、业务技术开发、设备利用与更新、技术引进与新业务、新技术开展等四方面。

（2）质量控制目标。包括各项质量指标要达到的最高水平，如医疗护理质量、优质服务质量、医疗效果评定等。

（3）学术科研目标。包括科研课题的立项与完成、成果评定、学术活动内容与次数、发表文章与著作出版等四方面。

（4）人才培养目标。包括科内在职培训、外送进修安排、技术骨干成长和硕士、博士生的培养等三方面。

（5）科学管理目标。包括如何实现工作制度化、管理规范化、操作常规化、检测标准化、设置规格化、服务优质化及如何创建文明科室等。

要结合科内实际，按以上目标类别分别设计出各项目标值，以便进行目标成果的考核评价。

科室目标制订后，要发动大家认真贯彻执行，以求在限期内实现全科目标，并自下而上逐级进行评价，严格兑现奖惩，激励上进，带动后进，共同前进。

4、随机决策。科主任每天接触就诊、检查、治疗、抢救、科研、人际关系、行政管理等多种工作，对这些业务性问题和事务性问题必须及时作出各种决策。对这些业务决策和事务性决策一般常根据经验来作出，故经验决策仍然是解决大量日常工作的有效方式。但是，要注意这种随机的、经验决策的局限性，决策时一定要实事求是，要排除非理性思考，诸如防止以成见行事，感情冲动；防止先入为主，排斥正确意见；防止固执己见，一意孤行等，以免决策失误，铸成大错。

在随机决策时，要求科主任必须具有敏锐而机智的判断能力、综合分析能力和以科学态度敢担风险的魄力。

5、激励下属。科主任要善于运用激励机制，调动全科人员的积极性、创造性和工作热情。如果科主任只埋头苦干，不善于组织指挥大家，采取不批评也不表扬的“老好人式”或“放任式”管理方法，只能使问题越来越多；如果采取一切都得按自己的意图办事，指责多、指导少的“限制型”管理方法，则使下属处处依赖科主任，缺乏积极性和创造性。激励的方法有：（1）共商式。就科内重要问题请同事们共同研究，出主意，想办法，使大家有主人翁责任感，从而调动积极性；（2）认同式。每个人都有自尊心，渴望和企求自己的能力和成绩得到公认，受到尊重。所以，凡科内同事治好一名疑难病人，抢救成功一名重危病人，或有文章刊出、交流时，即给予肯定和表扬，从而激励工作热情；（3）指导式。科内人员参次不齐，工作成就与需求不同，及时帮助和指导他们进行科研设计或积累资料，修改文章，为他们成才或取得成就提供方便，从而激发全科人员的创造性；（4）平衡式。对工作中有过失误的同事要从关心、尊重、信任出发，因势利导，消除其心理上的不平衡，激励其“自尊、自重、自爱、自强”的信心，使之接受教训，从逆境中奋起，化消极因素为积极因素。

6、思想工作。科主任要有高尚的思想境界，善于与他人相处，关心和尊重他人。与下属之间要注意情感交往，把不同学历、技术职务层次的人团结在一起努力工作。这就要求科主任必须理解、信任、依靠下属，不主观武断、动辄训人，不贪科室之功居为己有，不把下属当“替罪羊”；必须协调同事间的和谐关系，减少内耗，引导下属参与管理，使大家都有责任感。

7、时间运筹。现代医院的科主任应把时间作为宝贵的资源，树立严格的时间观念，养成“分秒不差”的习惯。这不仅关系病人的生命安危，而且有利于保持工作的高效运行。在繁忙的医、教、研和行政管理工作中要善于分配两种时间：一种是可主动支配时间，称为“主动时间”；另一种是不由自己支配的时间，称为“被动时间”。要设法增加主动时间，方法是：（1）科主任、副主任、护士长等明确分工，有些工作授权主治医师、总住院医师、护士长办理；（2）简化行政工作层次与手续；（3）减少会议，提高会议质量；（4）发挥骨干作用，合理分兼医疗、教学、科务干事／秘书等。

8、技术管理。是指对以医疗为中心的技术活动进行计划、实施、控制、改进和发展提高的管理。主要方法是：（1）综合协调好各专业、各课题之间的医护技术活动，使每一技术工作项目和每一技术环节得到上级主管的有力指导、支持、协调与解决；（2）提高技术操作的质量和效率，做到技术操作常规化、程序化和标准化；（3）提高技术信息质量，使技术信息准确、及时、反馈灵敏、控制适当；（4）组织医护技术的研究、发展和培训，以促进技术水平提高。

9、质量管理。科室的质量管理是指医疗技术质量和服务工作质量。临床医疗技术质量的基本要求是对病人实行正确、及时、有效、完善的诊疗护理，以最大限度减轻病人痛苦，降低残废和死亡率，提高治愈、出院率，尽快恢复病人健康和机体功能。

门急诊部主任应从各类诊疗人次结构百分比、平均日门诊人次、平均日急诊人次、平均日诊疗总次数、急诊抢救成功率和门诊诊断待诊时间等统计指标的动态变化，抓好门急诊质量管理。

临床科室主任应从平均日病床使用率、病床周转次数、治愈率、有效率、病死率、治愈病人平均住院日数、入院初步诊断与出院诊断符合率、临床诊断与病理诊断符合率、手术前后诊断符合率、院感率、手术并发症发生率、麻醉并发症发生率、差错事故发生率、输液／血反应率等进行科室工作质量、效率分析，从而抓好诊疗质量、服务质量管理。

质量管理的具体方法如：全面质量管理法、PDCA循环法、单病种质量目标管理法等，可根据实际需要选择使用。

科室服务工作质量则是指科室管理、思想政治工作和生活、业务服务等对医疗质量的保证程度，医疗质量的高低，一定程度上取决于工作质量。所以，医疗质量是科室各个方面、各个环节工作质量的综合反映。科室质量管理要求科主任既要抓医疗技术质量，又抓服务工作质量。

10、效益管理。科室的效益管理是指社会效益和经济效益两个方面。一般管理方法和要求是：（1）科主任要合理高效使用人力、物力、财力，组织好医疗、护理、科研、教学，向社会提供服务，在获得最大社会效益的同时，也获得相应的经济效益，以促进科室发展；（2）要提高科室床位、设备、技术等效能，充分发挥技术优势，挖掘潜力，为社会提供更多更好的医疗服务，使社会效益和经济效益都有相应的提高；（3）要坚持艰苦奋斗、勤俭建科和增收节支的原则，在诊疗过程中做到精打细算、科学管理、降低成本、节省开支；（4）以精湛的专业水平和医、技、护优良的服务质量提高科室的知名度和社会影响力。

美国石油巨子保罗·盖帝说：“一个深受文化洗礼的人，几乎一定是个能自制、温文而雅，并且完全有自信心的人”。愿我们每名科主任不断加强个人修养，提高综合素质，以人格美德的魅力影响一班人，以热忱负责的责任心率领一班人，以科学严谨的态度管理一班人；在其位而谋其政，入角色而尽责任，成为科室这个团队中名副其实的核心和灵魂，成为下属拥戴、患者欢迎、领导满意、医院出类拔萃的“将才”和“领军人”。